Verlieren Leader:innen ihr Bauchgefühl in der KI-Ära?

Am System oder im System? Menschliche Führung im a der KI

Im letzten Blog haben wir Anna dabei begleitet, wie sie gemerkt hat, dass zwischen ihr und ihrem Team eine Distanz entstanden ist, die früher nicht da war.

Obwohl auf dem Papier alles funktionierte, hatte sie das Gefühl, ihre Mitarbeiter:innen nicht mehr richtig zu erreichen. Erst das Telefonat mit ihrem Bruder Leo brachte sie dazu, ihre gewohnte Perspektive zu verlassen und wieder näher an ihr Team heranzutreten.

👉 Die ganze Geschichte von Anna und Leo kannst du hier nochmal nachlesen.

Hinter Annas Geschichte steht nämlich eine wichtige Frage, die sich viele Menschen in Führungspositionen stellen sollten:

Arbeite ich nur noch am System – oder bin ich noch nah genug dran, um zu verstehen, was im System tatsächlich passiert?

Management braucht Distanz

Je höher Menschen in einem Unternehmen aufsteigen, desto stärker verändert sich ihre Aufgabe.

Sie planen, organisieren und koordinieren. Sie betrachten Prozesse, analysieren Zahlen, schaffen Strukturen und treffen Entscheidungen. Genau dafür braucht es eine gewisse Distanz.

Aus der Distanz lassen sich Zusammenhänge erkennen, Entwicklungen einordnen und Entscheidungen vorbereiten. Wenn du auch in einer Führungsposition tätig bist, wirst du sicherlich zustimmen, dass diese Perspektive notwendig ist. Denn Führungskräfte können natürlich nicht dauerhaft im operativen Arbeitsalltag eingebunden sein.

Ich bezeichne diese Außenperspektive als Konstellation.

In der Konstellation stehe ich nicht unmittelbar im Geschehen. Ich betrachte eine Situation von außen, ordne Informationen ein und wäge unterschiedliche Möglichkeiten ab. Zahlen, Daten und Fakten liefern mir dafür eine wichtige Grundlage.

Das Problem beginnt deshalb nicht mit der Distanz an sich.

Es beginnt dort, wo Distanz zur einzigen Perspektive wird.

Wenn ich ein System ausschließlich von außen betrachte, kann ich zwar Zusammenhänge erkennen. Gleichzeitig verliere ich möglicherweise das Gespür dafür, wie sich meine Entscheidungen innerhalb dieses Systems tatsächlich auswirken.

Situation und Konstellation

Der Konstellation gegenüber steht die Situation.

Die Situation ist das unmittelbare Erleben – ich bin mittendrin, in direktem Kontakt mit dem Geschehen. Genau hier entsteht das Wesentliche: intrinsische Motivation, Begeisterung, echte Wahrnehmung, Verständnis und Lernen. Ich spüre, was passiert, reagiere darauf und wachse an der Erfahrung. Die Situation fordert mich, aber sie nährt mich auch.

In der Situation zu sein bedeutet, unmittelbar am Geschehen teilzunehmen. Nicht nur zu wissen, was passiert, sondern mitzuerleben, wie es im Alltag passiert.

Ein neues Arbeitsmodell kann auf dem Papier logisch, effizient und wirtschaftlich sinnvoll sein. Erst in der täglichen Arbeit zeigt sich jedoch, was es mit den Menschen macht.

Wie verändert sich die Stimmung?

Wo entstehen neue Belastungen?

Welche Abläufe funktionieren weniger gut als erwartet?

Welche Unsicherheiten werden offen ausgesprochen – und welche bleiben unausgesprochen?

Viele dieser Informationen erscheinen in keinem Bericht und keiner Auswertung. Sie zeigen sich in Gesprächen, Reaktionen, Blicken und kleinen Veränderungen im Verhalten.

Genau in diesen Zwischentönen zeigt sich die menschliche Seite einer Situation – und daraus entwickelt sich jenes Gespür, das wir häufig als Bauchgefühl bezeichnen.

Bauchgefühl ist für mich nicht das Gegenteil von Vernunft. Es ist auch keine spontane Vermutung ohne Grundlage.

Es entsteht durch Erfahrung, Beobachtung und Nähe.

Wer lange mit Menschen oder in bestimmten Abläufen arbeitet, erkennt Muster. Man bemerkt häufig, dass etwas anders ist als sonst, noch bevor man diese Veränderung mit Zahlen belegen kann.

Dieses Gespür kann allerdings nur dort entstehen, wo wir Situationen tatsächlich erleben.

Die Konstellation ist dagegen die entfernte Betrachtung – der Blick von außen auf das größere Zusammenspiel mehrerer Faktoren (z. B. die Auen als Gesamtsystem). Hier delegiere ich, ordne und überblicke, ohne die direkte Erfahrung selbst zu machen.

Was das für mich als Führungskraft bedeutet:

Die Konstellation hat klare Vorteile – ich behalte das Ganze im Blick, kann strategisch steuern, priorisieren und Aufgaben verteilen. Ohne diese Distanz würde ich mich im Detail verlieren.

Der Preis ist aber: Je mehr ich delegiere und aus der Distanz betrachte, desto weniger bin ich selbst in der Situation – und damit im direkten Erleben, aus dem Motivation, Begeisterung und Lernen erst entstehen. Genau hier sehe ich mittelfristig eine Gefahr: Wenn wir diese kreativen, intrinsisch motivierten Prozesse zunehmend delegieren (etwa an KI-Systeme), fördern wir diese Fähigkeiten nicht mehr ausreichend – und jüngere Generationen erlernen sie gar nicht mehr.

Die Kunst liegt für mich darin, beides bewusst auszubalancieren: den Überblick der Konstellation zu nutzen, ohne den Kontakt zur Situation und ihrer nährenden Kraft zu verlieren.

Bist du noch entscheidungsfähig – oder nur noch handlungsfähig?

Treffe ich eine Entscheidung noch selbst – auf Basis meines eigenen Verständnisses der Situation? Oder wähle ich nur noch zwischen Möglichkeiten, die mir durch Daten, Analysen oder Systeme bereits vorbereitet wurden?

Genau hier zeigt sich vor allem im Zeitalter der KI nämlich der Unterschied zwischen Entscheidungsfähigkeit und bloßer Handlungsfähigkeit.

Ein Bericht liegt vor. Mehrere Optionen wurden ausgearbeitet. Eine Empfehlung wurde formuliert. Die Führungskraft wählt eine Variante aus und gibt sie frei.

Sie bleibt handlungsfähig.

Doch war sie dadurch tatsächlich Teil des Entscheidungsprozesses?

Entscheidungsfähigkeit geht für mich über das Auswählen zwischen bereits vorbereiteten Möglichkeiten hinaus.

Sie setzt voraus, dass ich eine Situation ausreichend verstanden habe. Dass ich nicht nur weiß, was messbar ist, sondern auch einschätzen kann, welche Auswirkungen eine Entscheidung auf die beteiligten Menschen und ihren Arbeitsalltag haben wird.

Gerade in der Führung ist dieser Unterschied wesentlich.

Menschen lassen sich nicht ausschließlich anhand von Kennzahlen führen. Motivation, Unsicherheit, Überforderung oder Bindung werden oft erst sichtbar, wenn Führungskräfte nah genug am tatsächlichen Geschehen bleiben.

Wer diese Nähe verliert, kann weiterhin Entscheidungen treffen.

Die entscheidende Frage ist jedoch, ob er noch beurteilen kann, welche Entscheidung in der jeweiligen Situation wirklich die bessere ist.

Was verändert KI an uns Menschen?

Damit kommt eine weitere zentrale Komponente moderner Führung ins Spiel: künstliche Intelligenz. Die öffentliche Diskussion konzentriert sich dabei häufig auf die Frage, welche Tätigkeiten oder Arbeitsplätze künftig durch KI ersetzt werden könnten.

Aber das ist ehrlich gesagt nicht meine größte Sorge.

Technische Entwicklungen haben schon immer bestimmte Tätigkeiten verändert oder ersetzt. Gleichzeitig sind neue Aufgaben und Berufsfelder entstanden. Das war beim Computer so und wird vermutlich auch bei der KI so sein.

Eher beschäftigt mich eine ganz andere Frage:

Was macht die KI denn mit uns Menschen und unseren Leader:innen?

KI kann Informationen zusammenfassen, Daten analysieren, Texte erstellen, Prozesse beschleunigen und kreative Aufgaben teilweise übernehmen.

Das bringt Erleichterung.

Mit jeder Aufgabe, die wir delegieren, verändert sich aber auch unsere eigene Rolle innerhalb des Prozesses.

Nehmen wir das Schreiben eines Buches.

Früher bedeutete Schreiben, lange im kreativen Prozess zu bleiben. Eine Autorin oder ein Autor musste Themen entwickeln, Zusammenhänge herstellen, den Aufbau festlegen, Formulierungen finden und eine Geschichte Schritt für Schritt entstehen lassen.

Heute kann ein Teil dieses Prozesses an eine KI ausgelagert werden. Der Mensch gibt eine Idee, eine Richtung und einen möglichst präzisen Prompt vor. Das System erstellt daraus Inhalte.

Anschließend kann der Mensch auswählen, korrigieren und beurteilen.

Er ist handlungsfähig.

Doch einen großen Teil des unmittelbaren Entstehungs- & Selektionsprozesses hat das System übernommen.

Je mehr solcher Prozesse wir delegieren, desto seltener erleben wir möglicherweise jene Phasen, in denen sich Erfahrung, Intuition und ein eigenes Urteil entwickeln.

Die Gefahr liegt für mich deshalb nicht in der KI selbst.

Sie liegt darin, dass wir uns durch ihre Nutzung immer weiter aus bestimmten Situationen herausnehmen – und gleichzeitig glauben, noch denselben Zugang zu ihnen zu besitzen.

Wir gewinnen Zeit – aber nutzen wir sie auch richtig?

Wenn Systeme uns Informationen aufbereiten, Entscheidungen vorbereiten und Aufgaben abnehmen, bleibt nicht nur die Frage, wie sehr wir dadurch selbst noch im Prozess beteiligt sind.

Es stellt sich auch eine zweite:

Was machen wir eigentlich mit der Zeit, die wir dadurch gewinnen?

Nahezu jede technische Entwicklung verspricht Erleichterung.

Ein Brief musste geschrieben, zur Post gebracht, verschickt und zugestellt werden. Eine E-Mail ist innerhalb weniger Minuten verfasst und erreicht ihr Gegenüber beinahe sofort.

In der Theorie haben wir dadurch Zeit gewonnen.

In der Praxis schreiben wir heute jedoch nicht dieselben zehn Nachrichten in kürzerer Zeit. Häufig schreiben wir nun stattdessen hundert.

Die gewonnene Zeit wird also nicht automatisch zu freier Zeit.

Dasselbe kann mit KI passieren.

Wenn jede eingesparte Stunde sofort wieder mit zusätzlichen Aufgaben gefüllt wird, entsteht keine Entlastung. Es entsteht vor allem mehr Tempo.

Dabei könnte genau diese gewonnene Zeit für etwas eingesetzt werden, das sich nicht automatisieren lässt: für Gespräche, echtes Zuhören und mehr Nähe zu den Mitarbeiter:innen.

Der technische Fortschritt würde uns also durchaus Freiräume schaffen. Ob wir diese in Zukunft auch sinnvoll nutzen werden?

Leadership kann nicht nur aus der Distanz entstehen

Führung war für lange Zeit stark hierarchisch geprägt.

Die Führungskraft gab Anweisungen, kontrollierte Ergebnisse und traf Entscheidungen. Eine gewisse Distanz gehörte zu diesem Rollenverständnis.

Heute sprechen wir häufiger von Leadership.

Leadership bedeutet für mich mehr, als eine Funktion auszuüben oder Aufgaben zu verteilen. Es bedeutet, Orientierung zu geben, Beziehungen aufzubauen und Vorbild zu sein.

Doch Vorbild kann nur sein, wer von anderen auch erlebt wird.

Ich habe einmal einen Hotelier begleitet, der keinen Weg durch sein Haus ungenutzt ließ. Wenn Gläser herumstanden, nahm er sie mit. Wenn ein Aschenbecher geleert werden musste, erledigte er es. Wenn jemand Unterstützung brauchte, packte er selbstverständlich mit an.

Er konnte sein Unternehmen aus der Distanz betrachten und gleichzeitig Teil des tatsächlichen Arbeitsalltags bleiben.

Dadurch wusste er, was seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leisteten. Er kannte ihre Herausforderungen nicht nur aus Berichten, sondern auch aus eigener Erfahrung.

Seine Vorbildwirkung entstand nicht durch Autorität und Distanz.

Sie entstand durch sein Verhalten.

Er arbeitete am System.

Aber er ging immer wieder zurück ins System.

Führung braucht den Wechsel

Natürlich kann eine Geschäftsführung nicht ständig im operativen Alltag mitarbeiten.

Wer Verantwortung für ein Unternehmen trägt, muss vorausdenken, planen und Strukturen schaffen.

Es geht daher nicht darum, ausschließlich im System zu arbeiten.

Wer nur im System arbeitet, verliert möglicherweise den Überblick.

Wer nur am System arbeitet, verliert möglicherweise das Gefühl für die Menschen und für die tatsächlichen Auswirkungen seiner Entscheidungen.

Gute Führung braucht deshalb den bewussten Wechsel zwischen beiden Perspektiven.

Die Konstellation schafft Übersicht. Die Situation schafft Verständnis.

Die Konstellation hilft mir, Zusammenhänge zu erkennen. Die Situation zeigt mir, was diese Zusammenhänge für die Menschen bedeuten.

Eine Perspektive kann die andere nicht ersetzen.

Die Verantwortung bleibt bei uns

KI wird sich weiterentwickeln. Sie wird leistungsfähiger werden und in Zukunft noch mehr Aufgaben übernehmen können.

Und wir entscheiden, ob wir trotz aller technischen Möglichkeiten regelmäßig in jene Situationen zurückkehren, in denen Beziehung, Erfahrung und echtes Verständnis entstehen.

Abschließend habe ich noch eine Frage an dich:

Arbeitest du nur am System – oder gehst ich regelmäßig zurück ins System, um noch zu verstehen und zu spüren, was dort wirklich passiert?

Ich freue mich über den Austausch auf Linkedin oder in den Kommentaren unter diesem Blogbeitrag.